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Projekte können sowohl externe Projekte (z. B. Kundenaufträge) als auch interne Projekte (z. B. zur Reorganisation) sein.

Beispiel: Emil Esser ist Inhaber und Geschäftsführer der Firma Elektro-Control GmbH. Zurzeit ist die Auslastung für sein Team gut. Gestern konnte ein Auftrag an den Kunden übergeben werden. Gegenwärtig sind mehrere Projekte in Bearbeitung.

Seine Akquisitionsbemühungen tragen Früchte: 2 Aufträge hat er so gut wie in der Tasche, aber noch laufen die Verhandlungen. Projekt 1 ist ein Standardauftrag, Projekt 2 wäre für die Firma ein Schritt in technologisches Neuland. Und dann ist da noch das interne Projekt zur Umstellung der unternehmensinternen EDV, das seine Mitarbeiter mit Zuarbeiten

beschäftigt hält. Emil Esser und sein Team stecken in einer typischen Multiprojektsituation. Sie müssen die anstehenden Projekte strategisch planen.

Im Einzelnen bedeutet dies: 

• Auswahl der Projekte, die den höchsten Nutzen bringen
• Priorisierung der laufenden Projekte
• Optimierung des Projektportfolios

Das Portfolio im Multiprojektmanagement (MPM)

Unter dem Kriterium „Strategische Bedeutung“ wäre etwa der Innovationscharakter des Auftrags zu prüfen: Handelt es sich um einen Auftrag in einem ausbaufähigen Kernkompetenzbereich, der Ihrem Unternehmen den Zugang zu einem Zukunftsmarkt ermöglicht? Können Sie damit die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Ihren Konkurrenten stärken? Passt das Projekt zur Unternehmensstrategie?

Die „Gewinnerwartung“ lässt sich operational ausdrücken als „erwarteter Gewinn in Prozent des Auftragsvolumens“. Sie werden nicht immer in der einfachen Situation sein, dass ein zur Auswahl anstehendes Projekt sowohl einen hohen Gewinn verspricht als auch gleichzeitig eine hohe strategische Bedeutung hat. Häufiger werden Sie abwägen müssen: Das Projekt hat eine hohe strategische Bedeutung (z. B. Produkt mit hohem Innovationsgrad), gleichzeitig ist aber der zu erwartende Gewinn niedrig.

Jedoch sollte nicht jedes Projekt mit einer geringen Gewinnerwartung von vornherein aus dem Portfolio genommen werden. Denn die Vorteile können langfristiger Natur sein, wenn es etwa dem Unternehmen hilft, eine Kompetenz in einem innovativen Zukunftsfeld aufzubauen.

Im nachstehenden Diagramm sind 4 Beispielprojekte eingetragen,die sich hinsichtlich der beiden Kriterien signifikant unterscheiden und die jeweils in einem der 4 Quadranten des Portfolios liegen.

Bei Projekt 1 werden Sie sofort Zweifel bekommen, ob dieses Projekt tatsächlich eine Existenzberechtigung hat. Die Gewinnerwartung ist niedrig und die strategische Bedeutung gering. Projekte, die in den schraffierten Bereich fallen, sollten Sie eher meiden oder höchsten handelt es sich bei Projekt 4 um eine Neuentwicklung auf einem innovativen Zukunftsfeld, es ist also von einer hohen strategischen Bedeutung. Da es gleichzeitig einen hohen Gewinn verspricht, ist es also zweifellos als prioritär zu betrachten. Generell gilt: Projekte, die im Portfolio am weitesten „rechts oben“ liegen, haben die höchste Priorität.

Multiprojektmanagement: Optimieren Sie das Projektportfolio

Es genügt nicht, nur die Einzelprojekte zu bewerten und in eine Rangfolge zu bringen, sondern sie sind in ihrer Gesamtheit zu bewerten – das Projektportfolio ist zu optimieren. Dazu ist ein weiterer Analyseschritt notwendig, in dem Sie die folgenden Punkte klären:

• Strategiebezug: Ist das Projektportfolio hinsichtlich der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie optimiert? Hier ist zu prüfen, ob die Projekte in ihrer Gesamtheit zur langfristigen Unternehmensstrategie passen.
• Synergien: Von welchen Leistungen und Ergebnissen eines Projekts können andere Projekte profitieren? Wie lassen sich Arbeiten mit ähnlichen Inhalten integrieren? Wissen und Kompetenz vertiefen: Welche Erkenntnisse und Kompetenzen sind für andere Projekte wichtig? Von welchen Erfahrungen können die Projekte gegenseitig lernen? Führen sie zur Herausbildung einer innovativen Kernkompetenz?
• Zeitliche Abstimmung: Schon bei der Optimierung des Projektportfolios ist zu berücksichtigen, zu welchen Zeitpunkten Projekte angegangen werden sollen. Das ist Teil der strategischen Überlegung: die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt.

Ihre Bewertung sollte ein robustes Projektportfolio ergeben, das mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang steht. Beispielsweise könnte sich ein solches Portfolio zusammensetzen aus einer Mischung aus einerseits ertragreichen „Standard“-Projekten und andererseits zukunftsträchtigen, möglicherweise risikoreichen Projekten, die Ihnen aber einen expandierenden Zukunftsmarkt eröffnen.

Das Ergebnis sollte Klarheit liefern, welche Projekte Priorität haben und welche von ihrer Bedeutung her für das Unternehmen eher sekundär sind.

Operatives Multiprojektmanagement

Ein geeignetes Projektportfolio zusammenzustellen ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe im Multiprojektmanagement ist es, diese Projekte in der Planung und in der Durchführung zu managen. Da parallel laufende Projekte die begrenzten Ressourcen des Unternehmens zugreifen, kann es zu Engpässen kommen: Das eine Projekt benötigt dringend Experten für anstehende Aufgaben, doch diese sind gerade fest in einem anderen Projekt eingebunden oder sind in ihrer Fachabteilung unabkömmlich. Konflikte sind dabei unvermeidlich.

Aufgabe des operationalen Multiprojektmanagements ist Ressourcenmanagement: Es gilt, die Ressourcen, d. h. die Mitarbeiter und die anderen Einsatzmittel, im Zeitablauf so auf die Projekte zu verteilen, dass es in den Projekten vorangeht und alle Ressourcen effizient eingesetzt werden.

Selbst-Test: Wie gut ist Ihr Multiprojektmanagement

Auswertung: Sollten Sie alle 8 Fragen mit „Ja“ beantwortet haben, ist es in Ihrem Unternehmen um die projektübergreifende Koordination gut bestellt. Die Fragen, die Sie mit „Nein“ beantwortet haben, erfordern Handeln.

Möglicherweise sind Sie nicht in der Position, dass Sie selbst in diesem Bereich eine grundlegende Neuorientierung in der Projektbearbeitung einführen können. Doch auf jeden Fall können Sie Anstöße und Anregungen geben. Setzen Sie sich mit Ihren Projektleiter-Kollegen zusammen und entwickeln Sie ein gemeinsames Vorgehen.

Beispiel: Herr Esser plant seine Projekte Emil Esser von der Firma Elektro-Control GmbH hat sich für das risikoreiche, aber zukunftsträchtige Projekt entschieden. Am Ende des Monats macht er eine Bestandsaufnahme aller Projekte: Für das Neuprojekt laufen die Vorbereitungen und vertragliche Dinge sind zu klären. Letzteres macht er selbst. Die Klärung der technischen Dinge delegiert er an den Entwicklungsingenieur Arne Schneider.

Gleichzeitig wird Schneiders Mitarbeit auch in 2 anderen Projekten erforderlich sein. Die 12 Ingenieure und Techniker der F+E sind alle voll ausgelastet. Woher soll Herr Esser noch Kapazitäten für das Neuprojekt nehmen? An seinem Schreibtisch rauft sich Emil Esser buchstäblich die Haare. Wie soll er das alles hinzubekommen? Jetzt hilft nur noch ein konsequentes Ressourcenmanagement und Prioritätensetzen. Noch mehr Überstunden kann er seinen Leuten nicht mehr zumuten. Um einen Überblick zu bekommen, stellt er die Projekte in ihrem zeitlichen Ablauf im folgenden Diagramm zusammen.

Die Projekte 1 und 2 sind in der Durchführung; Das Neuprojekt 3 ist zwar noch in der Planungsphase, beansprucht aber für die Vorbereitung schon jetzt Ressourcen und wird noch mehr benötigen. Zeitpunkt t1 wird von hektischer Betriebsamkeit geprägt sein, denn dann befinden sich 3 Projekte gleichzeitig in der Durchführung.

Hier wird es zu einem Engpass kommen, um den sich Emil Esser kümmern muss. Den Beginn der Planungsphase von Projekt 4 hat er zu einem späteren Zeitpunkt geplant, so dass zwischen Zeitpunkt t2 und t3 keine Projektaktivitäten stattfinden. Zur Vermeidung von kostenverursachendem Leerlauf hat der Geschäftsführer für diesen Zeitraum Betriebsferien geplant.